Sí existen opciones para fortalecer a Pemex (III-Final)
Aunque los repuntes o rebrotes de la pandemia han vuelto a colocar un manto de incertidumbre y frustración a nivel global, noviembre trajo las noticias alentadoras de la eficacia de dos vacunas que han dado muy buenos resultados en sus pruebas. El impacto positivo se reflejó de inmediato en los mercados; incluyendo el precio del petróleo que tuvo un rebote interesante para colocarse nuevamente sobre los 40 USD/bl.
La industria da lectura con mucha cautela a estos cambios en las tendencias del mercado, los cuales representan una recuperación en la economía global. A partir de estas transformaciones, ajustan sus programas de desarrollo y crecimiento, así como sus políticas internas; asignando las prioridades adecuadas dentro de las realidades del sector. En México, esta administración ha puesto como eje central de su política energética el objetivo de fortalecer a las empresas nacionales.
Existe la creencia de que Petróleos Mexicanos es una empresa sin opciones para recuperarse. No obstante, hemos insistido en que sí hay opciones para fortalecerla; y hasta el momento hemos mencionado algunos temas prioritarios relacionados con la administración de sus reservas para ayudar a bajar los costos de financiamiento y darle más flexibilidad y autonomía a Pemex.
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Siguiendo con ese orden de ideas, debemos recordar que el 13 de agosto de 2014, en el denominado proceso Ronda Cero, la Secretaría de Energía (Sener) otorgó a Pemex 396 títulos de asignación que incluían el 83% de las reservas 2P; y el 21% de los recursos prospectivos nacionales. Recordemos que las asignaciones son derechos que el Estado Mexicano otorga a una empresa nacional para realizar actividades de exploración; y extracción de hidrocarburos de manera exclusiva, en un área delimitada y con una duración específica.
De esas asignaciones, 275 requerían esfuerzo exploratorio y 63 esfuerzo de extracción; es decir, el 85% de las asignaciones. En ambos casos la perforación de pozos se convertía en la actividad esencial con el objetivo de incorporar reservas y producir barriles eficientes. No obstante, las metas planteadas en Pemex Exploración y Producción para elevar la producción de sus campos prioritarios no han podido consolidarse a lo largo del año, debido principalmente al retraso en la ejecución de perforación de pozos. Lo anterior ha generado resultados muy por debajo de sus expectativas.
Los resultados publicados recientemente por la Comisión Nacional de Hidrocarburos así lo demuestran, pues de un total de 678 perforaciones de pozos planificadas, sólo se habían ejecutado 84; es decir, apenas un 12.3%. Lo cual conlleva una muy baja ejecución presupuestaria en el año, pues del total de 232 MMM$, apenas se han ejecutado 90 MMM$; es decir, un 39% en nueve meses del año. Así que la expectativa de incrementar la producción en unos 200 mbpd al final del 2020 no se ha podido lograr.
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Desde el inicio de esta administración se ha dado prioridad a la contratación de empresas nacionales para apoyar a Pemex. No obstante, el sector que menos desarrollo ha tenido en el país es precisamente el de perforación de pozos, pues tradicionalmente las grandes empresas internacionales han dominado las tecnologías en esa área.
La estrategia de contratación de empresas nacionales con baja experiencia en perforación y terminación de pozos complicó la eficiencia en la actividad. Así, los resultados fueron retrasando la incorporación de producción según los tiempos planeados inicialmente, lo cual ha sido una de las causas de este bajo rendimiento en la ejecución de la actividad y sus resultados.
Esta situación plantea un problema estructural en la capacidad de ejecución de la empresa nacional. Por esto, la directiva responsable de los planes y decisiones debe buscar opciones diferentes si quiere cambiar esta tendencia, tanto en exploración como en extracción.
Debe revisarse la manera como se están definiendo los puntos de drenaje, la ingeniería para el diseño de los pozos y su perforación. Estos son elementos que deben cuestionarse, incluyendo la opción de contar con empresas perforadoras que tengan la experiencia en términos de competencia de la gente, tecnologías y equipos de perforación de última generación.
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Si la prioridad es la perforación de los pozos, el foco de la gestión debe estar allí. Debe crearse una organización de perforación fuerte, integral, responsable en estas actividades, con una relación directa con los técnicos de geociencias en exploración e ingeniería de yacimientos y productividad en extracción. De esta manera, las decisiones en las actividades serían más expeditas y eficaces.
La fortaleza también puede lograrse convirtiendo otras organizaciones muy grandes, complicadas y lentas en la toma de decisiones, que no funcionan en tiempos de crisis, en organizaciones más pequeñas y ágiles, adaptadas a las necesidades reales del negocio, utilizando equipos multidisciplinarios de respuesta rápida y más orientados a resultados. A la gente hay que darle recursos y poder de decisión, hay que empoderarlos. Sin esto, difícilmente habrá cambios profundos que realmente reviertan tendencias.
