El Plan de Negocios de Pemex y sus empresas subsidiarias: una oportunidad para demostrar la competencia nacional
Por: Luis Vielma Lobo
La presentación del Plan de Negocios (PDN) de Pemex y sus empresas subsidiarias para el periodo 2019-2023, ha generado diversos comentarios que van desde calificarlo como deficiente o como aceptable; criterios que dependen más de reacciones emocionales que de cuestionamientos críticos.
Una revisión al documento, hecho público por la empresa petrolera nacional, permite ver información importante que incluye, adecuadamente, un análisis del entorno y un diagnóstico o escrutinio interno de su principal subsidiaria; Exploración y Producción, y las demás subsidiarias complementarias de transformación industrial; así como del mercado de productos a nivel nacional y de crudos y petrolíferos a nivel internacional.
También, contiene 11 objetivos estratégicos y 35 estrategias que van desde el fortalecimiento financiero vital de la empresa, hasta el aseguramiento de la integridad física de las instalaciones, pasando por temas torales como la incorporación de reservas, el cambio en tendencias de la producción, seguridad de operaciones y responsabilidad social, entre otras estrategias de negocio.
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En términos generales, el PDN considera todos los elementos críticos de un documento de ese tipo, con las características de las empresas nacionales; que además de ser productivas en términos de creación de valor económico, también deben ser efectivas en la creación de valor social. Esto último puede ser debatible, pues a muchos técnicos financieros pudiera parecerles que no es lo importante; pero a otros técnicos les parece que sí lo es. En cualquier caso, dentro del rol y responsabilidades de las empresas nacionales, no se puede desligar la realidad social del entorno nacional; o hábitat del país en el cual desarrollan sus operaciones, y Pemex no es la excepción.
Algunos entes o voceros de organismos nacionales e internacionales consideran que el Plan no es viable porque se vuelve al modelo monopolista de Pemex; con base en aportes del Estado mexicano, lo cual incrementa el riesgo financiero; tanto de Pemex como del país, y que el mismo será muy difícil de ejecutar. Es una opinión respetable, como lo es también que Pemex trabajó bajo este modelo durante más de 70 años y siempre recibió el apoyo de los diferentes gobiernos de turno, asegurando su viabilidad financiera. Así que se vuelve a un modelo que mantuvo el respeto por las normas internacionales y mantuvo un perfil crediticio importante; del cual pudiera pensarse que se abusó en algunos momentos; de allí, la magnitud de la deuda que la empresa trae en sus espaldas o en sus balances.
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La decisión del gobierno de reducir la carga fiscal de la empresa es una decisión importante. Pudiera parecer pequeña, pero la dirección es correcta desde el punto de vista empresarial. La empresa nacional debe contribuir con los ingresos que el Estado necesita; pero no debe convertirse en la empresa que financia cualquier tipo de programa que el gobierno decida implementar.
Eso sucedió en administraciones anteriores, pues quienes tomaban las decisiones dentro de Pemex veían a la empresa como una extensión de la SHCP; obviamente todos eran funcionarios provenientes de esta Secretaría y era muy difícil cambiarles el paradigma, de funcionarios públicos a funcionarios de una empresa productiva nacional. Esos mismos funcionarios, siempre pensaron que la empresa nacional era improductiva y que la mejor opción era limitar su crecimiento; y buscar el apoyo de empresas internacionales vía farmouts u otro tipo de asociaciones. De allí las decisiones de recortes presupuestarios y la reducción dramática en las actividades de perforación; tanto exploratoria como de desarrollo, con las consecuencias que hoy se reflejan en el desempeño de la empresa nacional.
Dos observaciones constructivas al documento. La primera tiene que ver con la ausencia de una estrategia explícita que permita evaluar, vía proyectos piloto, el potencial y la viabilidad social y ambiental del desarrollo de yacimientos esquistos con tecnologías ya probadas —entre ellas la estimulación hidráulica sustentable— a fin de diseñar un modelo mexicano acorde con las realidades geológicas, geográficas, demográficas y arqueológicas del norte del país, donde se encuentran esas formaciones. La segunda, la necesidad de contar, de manera explícita, con una estrategia para el entendimiento y fortalecimiento de la Capacidad de Ejecución Optima (CEO) de la empresa, para determinar su efectividad objetiva, con claros conceptos de programación de operaciones, modelo que le ayudaría a incrementar su eficiencia operativa.
