Columna: Luis Vielma Lobo

La transición de Pemex de una empresa paraestatal, a una Empresa Productiva del Estado, fue anunciada como parte de la Reforma Energética. En esa oportunidad, se le asignaron más del 80% de las reservas 2P y más del 20% de los recursos prospectivos del país. La idea central fue dejarle una importante base a Pemex Exploración y Producción para desarrollar un plan de negocios que tomara en consideración también las asociaciones que pudiera hacer.

Ese proceso fue afectado por el cambio en el mercado petrolero, que se inició a mediados del año 2014 y que creó un entorno muy sensible que, hasta el día de hoy, 5 años más tarde, aún no logra estabilizarse. No obstante, y a pesar del cambio en la orientación estratégica del nuevo gobierno que entró en ejercicio hace 50 días, la Empresa Productiva Nacional, EPN, sigue adelante con su trabajo con los mismos esquemas que ha venido manejando tradicionalmente. Hasta el momento no se percibe, en el ámbito externo, ningún cambio que indique que algo está sucediendo.

Todavía se advierte incertidumbre sobre el futuro inmediato de la empresa, pues la tendencia en los principales indicadores continúa hacia la baja. Aunque ha detonado un proceso de licitación para otorgar paquetes de pozos entre varias empresas de perforación nacionales, no se percibe una verdadera reactivación del sector.

Dependiendo de dónde se ubique una persona dentro de la organización, pudiera tener diferentes lecturas; por ejemplo, a nivel corporativo, la lectura pudiera ser que se están realizando las tareas de la transformación ordenadas por el Presidente de la empresa, pero a nivel de las subsidiarias, todo sigue como antes.

Una transformación para detonar un verdadero cambio, a nivel de cada negocio o subsidiaria, tiene que comenzar con una visión estratégica muy clara. Esa visión permite establecer los objetivos estratégicos más importantes, relacionados con cada segmento del negocio. Es decir, exploración, producción, refinación, gas y petroquímica, los procesos vitales de la cadena de valor, cabalmente soportados por los procesos habilitadores de perforación, mantenimiento, logística, suministro y comercialización, entre otros.

La visión es crucial para definir los objetivos estratégicos y, en estos momentos que se requieren cambios de tendencia, allí deben reflejarse estas necesidades. La exploración es la base del negocio, allí se hacen los descubrimientos y por ello demanda conocimientos, competencias y recursos. La producción o extracción se encarga de aportar diariamente los volúmenes que provienen de los pozos. Este negocio en cualquier empresa operadora, sea nacional o privada, aporta más del 90% de los ingresos, de allí la prioridad de su análisis y consideración.

Nos llama la atención que, hasta el momento, la prioridad que se ha venido percibiendo en la opinión pública desde el inicio de este nuevo gobierno ha sido hacia la refinación. El argumento o justificación ha sido el tema de la baja eficiencia del proceso de refinación, en cuanto a la producción de petrolíferos. Más recientemente, el tema del robo de combustibles —conocido popularmente como “huachicoleo”—  y el asunto, en este caso, es el tema de la corrupción y el costo que el mismo tiene para Pemex y para el país.

No hay nada que objetar en esa importante meta del gobierno nacional, pero a nivel de Pemex se requiere revisar las razones que están afectado los principales indicadores de la empresa en cada negocio. Si no se hacen los cambios más importantes asociados al tema de productividad, difícilmente se lograrán cambios de tendencias.

Existen importantes experiencias de empresas que han vivido situaciones históricas similares y básicamente las han superado, descubriendo nuevas reservas y explotándolas o haciendo cambios en la organización, para cambiar los ciclos de tiempo que se lleva la incorporación de producción en activos tradicionales. Las organizaciones que cambian tendencias son organizaciones integradas con equipos multidisciplinarios de trabajos, con programas de tareas rápidas –fast track– para realizar los esquemas establecidos y el logro de resultados.

Eliminar burocracias y disciplinar la organización son dos de los beneficios que se incorporan con el cambio de gerencias funcionales a equipos multidisciplinarios de trabajo, con liderazgos específicos por proyectos con presupuestos asignados, para cubrir los compromisos de trabajo necesarios para tener los resultados.

La reflexión sugerida es disponer, al más alto nivel de Pemex, de un equipo responsable por llevar el control del plan de cambio o transformación que se ha definido –si así es el caso– para avanzar rápida y efectivamente en el cambio de tendencias, necesario para la empresa y el país.